VodafoneZiggo
Interim
(Lead) Scrum Masters & Product Owners
Door de fusie van Vodafone en Ziggo ontstond de wens voor één toekomstbestendig digitaal platform voor beide merken en een nieuwe way of working, waarbij ‘digital excellence’ centraal stond. Noun begeleidde de ontwikkeling van dit Digital Acceleration Platform en de agile transformatie binnen dit project. Het CMS kreeg een snellere workflow en on-demand content updaten werd mogelijk. Dit project moest het agile paradepaardje worden binnen VodafoneZiggo en een voorbeeld zijn voor de rest van de organisatie.
Noun'ers
Andere teamleden
Back End Developers
Front End Developers
Testers
UX Designers
Visual Designers
Copywriters
Digital excellence
Agile way of working initiëren
Onze Noun'ers hadden als uitdaging om van A tot Z een agile way of working op te zetten. Het hoofddoel van VodafoneZiggo was digital excellence, zowel qua inhoud als werkwijze. Van de opdrachtgever kregen ze volledige vrijheid om te kijken wat nodig was om tot dit resultaat te komen. De agile manier van werken is from scratch opgebouwd binnen een experimentele omgeving. Hierbij zijn verschillende technieken gebruikt uit de agile wereld (Scrum, LeSS, SAFe). Er werd gehandeld op zowel project- als teamniveau en doorlopend werden teams gecoacht en processen doorontwikkeld.
Scrum
Van userstories naar scrumborden
We pakten alles experimenteel aan: de inrichting van user stories en scrum borden, het ontwikkelen van een systeem waarin in één oogopslag te zien was welke feature een bottleneck zou worden, evenals de teambezetting en -samenstelling. De manier van werken bleek een succes en diende als voorbeeld voor de rest van VodafoneZiggo: iedere week werd er waardevolle functionaliteit opgeleverd, in tegenstelling tot de 7-8 weken voor een release binnen de rest van de organisatie.
Inhoud & mensen
Team Management
Er was net een fusie achter de rug, er lag een ambitieus project en er werd continu opgeschaald, met veranderende teams en elke maand nieuwe mensen. Daarom was het van groot belang om zo snel mogelijk intrinsieke motivatie, een gevoel van teamspirit en vertrouwen te ontwikkelen. Onze Noun’ers leerden mensen persoonlijk kennen en organiseerden een team kick-off waarin rollen, taken, verwachtingen en hoe men elkaar kon helpen expliciet werden gemaakt via een team canvas. Nataria stelde samen met de lead PO en met input van development de teams samen op basis van value streams. Er werd gekeken naar karakter en benodigde skill sets. Om van vast personeel de skill sets naar een hoger niveau te trekken, heeft Nataria meerdere inhoudelijke trainingsprogramma’s, workshops en meetups georganiseerd waarin kennis werd gedeeld. Door transparantie, positiviteit en een open cultuur, ontstond een sfeer waarin hard werken erkend werd en de teams en teamleden meer zelfvertrouwen ontwikkelden.
Keuzes maken
PI planning & budget
Onze Lead Scrum Master Nataria kreeg samen met de Lead PO volledige vrijheid om het budget uit te geven. Tijdens het project moest steeds de keuze worden gemaakt tussen het nú inhuren van nieuwe mensen, of juist later. Door middel van forecasting en projectie bepaalde ze steeds hoeveel mensen ze nodig had. Zodra de teams rond waren, kon het plannen beginnen. De teams waren van oorsprong gewend om te werken in silo's, met langere cycli en veel procedures. Nataria organiseerde en leidde meerdere PI plannings waarin een visie werd bepaald en doelen werden gesteld, werd geprioriteerd, alignment werd gewaarborgd en er per team een roadmap kwam. Hier werd ook meteen duidelijk waar de risico’s zaten, zodat deze goed in de gaten konden worden gehouden gedurende het kwartaal. Ook konden onze Noun'ers de wensen uit de PI planning naast de geraamde capaciteit leggen en aanpassingen maken in scope of de hoeveelheid mensen. Mede door het forecasten op budget en het proces van de PI planningen hebben we uiteindelijk het project binnen tijd en budget kunnen afronden.
Verdere uitrol
Stakeholder management
Het was een uitdaging om interne Product Owners bij het project on board te krijgen. Zij moesten namelijk tijd blokkeren in hun sprints waarin developers konden leren hoe het nieuwe CMS werkte. Dit was voor de PO's lastig te combineren met andere ambitieuze targets, die vanuit het management het meeste aandacht kregen. Daarnaast was er veel weerstand tegenover het nieuwe CMS, omdat bepaalde features niet meer mogelijk waren in het nu bedrijfsbrede systeem. Bovendien moest men nog wennen aan het werken voor twee gefuseerde bedrijven. Bewustwording van de noodzaak van het nieuwe CMS en stakeholder management waren nodig. Malou, Bente en Nataria hebben hiervoor gezorgd en creëerden zo urgentie bij de Product Owners en bereidheid om met het nieuwe CMS te werken.
